Un leadership sans management à Sea Smoke Cellars

 

Très aimables lectrices et lecteurs,

A bord de votre petite voiture de location voguant entre les plaines magnifiques du centre de la Californie, vous ne pouvez qu’admirer les vignobles qui s’étendent à perte de vue de part et d’autre de la route. Depuis quelques années, le vin est devenu un business plutôt juteux, on trouve des points de vente et de dégustation un peu partout. Des viticulteurs rencontrés au hasard de nos rencontres nous ont confié que la plupart se résument à des bars accueillant des enterrements de vie de jeune fille avec du vin médiocre. Quant aux chais haut de gamme, ils restent plus attentifs aux chiffres qu’autre chose. Dotés d’un management rigoureux, l’égo y est roi, et bon nombre d’employés n’y font pas long feu. Au milieu de toute cette agitation, un vignoble se distingue des autres. Le vin est excellent, la croissance est exemplaire, alors qu’aucun ordre n’a jamais été donné. Vous avez bien lu : à Sea Smoke Cellars, il n’y a pas de dégustation et pas de manager.

Comme n’importe quelle autre entreprise libérée, une question nous vient en tête : s’agit-il d’un coup de chance ? Un alignement des étoiles ? Ou peut-on réellement parler d’un modèle révolutionnaire et réplicable ?

Sea Smoke en deux mots

 

Commençons par le commencement. Sea Smoke compte 9 employés à temps plein et quelques intervenants qui viennent prêter main forte pendant les périodes chargées (les vendanges étant le pic d’activité dans l’année). L’entreprise repose sur deux pieds : les bureaux, où se font le marketing et la compliance, et le chai, où le vin est testé, manipulé, transporté, fermenté.

Bob Davids, un entrepreneur en série, a lancé l’entreprise en 1998. Il a investi de sa propre poche pour transformer ce qui n’était qu’une grande étable en un des meilleurs vignobles californiens. Pour vous donner une idée de l’endroit, le film Sideways a été tourné dans la région (par ici pour en voir quelques images). Les bureaux témoignent d’un investissement plutôt important : tout est flambant neuf, avec des fauteuils en cuir et une cave à vin que l’on va visiter pour les grandes occasions. Bob a cédé la moitié du capital en 2012 à un autre investisseur, mais celui-ci n’impose aucune contrainte opérationnelle. La seule exigence : produire le meilleur Pinot noir humainement possible.

Leur vision : produire le meilleur Pinot noir possible. Et s’éclater.

 

Le business model de Sea Smoke est plutôt original. En 2003, ils ont volontairement limité les vignes cultivées pour que la production augmente lentement. Ainsi, ils ont conservé un niveau d’approvisionnement un peu en deçà de la demande. Ils ont travaillé leur notoriété grâce à des séances de dégustation organisées dans des salons de vin et au bouche à oreille. Bob a donc eu la patience d’accepter une faible croissance du ROI, mais c’était le prix à payer pour faire des vins Sea Smoke un produit de luxe. 80% des revenus proviennent d’une liste privée de clients (des ‘membres’ qui ont la chance de ne pas être sur la longue liste d’attente). Les membres sont essentiellement basés aux Etats-Unis, ils règlent la facture en mars et reçoivent le vin en décembre. Ce qui laisse un sacré BFR...

 

Aujourd’hui, Sea Smoke ne court toujours pas après la croissance du volume. Maintenant qu’ils ont une demande stable et une excellente rentabilité, ils portent tous leurs efforts sur la qualité. Victor nous a expliqué que la vision commune est d’ “entretenir Sea Smoke comme un diamant”. Ce qui est absolument et totalement contraire aux objectifs des multinationales, bien sûr.

“Je n’ai jamais eu une discussion avec Bob sur comment on pouvait gonfler l’EBITDA de x%. On parle seulement des moyens d’améliorer la qualité.” Victor

Grâce à l’emplacement exceptionnel du terrain et à une grande liberté financière, Sea Smoke peut se permettre de privilégier la qualité. Mais la qualité ne peut être atteinte qu’avec une équipe qui fonctionne, et c’est là que leur leadership unique fait toute la différence.

Leur vision prend corps grâce à un leadership qui se passe de management

 

Le leadership de Bob Davids a été hérité de son maître à penser, Robert Townsend. Bob est connu dans le milieu du management alternatif, et sa philosophie va à l’encontre de ce qui est habituellement enseigné dans des les écoles de commerce. Le management revient à contrôler. Contrôler quoi ? Ce qui est contrôlable : l’argent, le temps, la qualité. En revanche, on ne peut pas contrôler un être humain, ça n’a pas de sens. On ne peut pas le pousser à faire quelque chose, ou du moins, les effets positifs de ce contrôle ne dureront pas bien longtemps. Il faut donc les tirer, les inciter : ça marche beaucoup mieux. Telle est donc la différence entre un leader et un manager.

“Faites plus d’erreurs que n’importe qui d’autre. Mais ne faites pas deux fois la même erreur” Bob

Bon, OK. Mais comment on tire quelqu’un ?

D’abord, on privilégie la clarté de son propos. Il faut être ouvert à l’autre et être capable de bien communiquer. La vision et les attentes doivent être claires, explicites, de manière à ce que les collaborateurs se sentent à l’aise avec. Le cas échéant, ils doivent être suffisamment à l’aise pour demander les explications qui leur manquent. Il n’y a pas de revue de performance, parce que, comme dit Victor : “ça devenait absurde”. Une fois de temps en temps, Victor vérifie que l’attitude est toujours positive et que la personne est toujours motivée. Quant à Bob, il appelle une fois tous les trois mois pour prendre des nouvelles. Tout le reste repose sur du feedback régulier et spontané.

Nous : comment se sont déroulées vos revues annuelles ?
Meredith : euh… j’en ai eu aucune encore.
Nous : OK, et concernant les conflits, comment sont-ils gérés ?
Meredith : j’en ai aucun qui me vient en tête
(Meredith travaille chez Sea Smoke depuis 4 ans)

Deuxièmement, on fait confiance à l’équipe. Concrètement, ça veut dire pas d’ordres ni de permissions à donner : la vision doit guider toutes les initiatives des collaborateurs. Et on ne reproche pas à quelqu’un d’avoir fait une erreur : on ne censure pas, on ne sanctionne pas, on ne gronde pas. Et puis si quelqu’un quitte la travail tôt, on part du principe que c’est parce-que que le travail est fait. Pas de présentéisme absurde chez Sea Smoke, donc.

"les bonnes initiatives sont faites au bon moment et pour les bonnes raisonsJulian

Ensuite, on s’engage sur le long terme. Sea Smoke ne change pas son maître de chai tous les deux ans pour voir si ça permet d’obtenir un vin d’encore meilleure qualité. Et ça, ça enlève un vrai poids des épaules des collaborateurs. C’est ce qui fait la différence entre un groupe de personnes qui doit travailler ensemble et une vraie équipe. Mais ça veut aussi dire que l’évolution de carrière est limitée : pas moyen de vraiment monter les échelons. Le seul moyen de passer d’assistant maître de chai à maître de chai, c’est que le maître de chai lui-même, Don, décide de quitter ce poste.

Il faut aussi s’assurer que l’équipe s’amuse. Quand Katie commençait à s’ennuyer à son ancien poste dans la cave, elle a voulu passer aux ventes. Et elle l’a fait, sans aucun problème. A quasi chaque interview que l’on a menée dans l’entreprise, notre interlocuteur nous disait de lui-même, à un moment ou à un autre, qu’il s’éclatait à son travail.

Bob: Est-ce que ça a l’air marrant à faire ?
Victor: Non.
Bob: Alors on ne le fait pas.
(La réponse de Bob quand Victor lui a parlé d’un plan de croissance)

Enfin, on limite l’égo. La star, ce n’est pas Victor, bien qu’il soit le leader dans le quotidien. Ce n’est pas Bob non plus, bien qu’il fasse plein de conférences intéressantes. La star, c’est la terre. Par conséquent, il n’y a pas de privilèges, pas de bureau personnel, pas de place de parking attitré. Et c’est dans l’ADN de Sea Smoke de ne demander aucun de ces privilèges.

Je ne sais pas comment manager des gens”
“Je recrute des stars et je les laisse faire leur truc”
“J’imagine que je suis un peu le leader” Victor

Résultat : une culture d’entreprise qui s’auto-actualise

 

La culture de Sea Smoke est absolument unique. A chaque interview, on entendait les mots “détendu”, “fun”, “fierté”, “famille”. La confiance accordée par le leadership permet à chacun de se sentir impliqué et reconnu. Dans cette quête de la qualité, chacun s’approprie son travail.

“Le sens de l’humour est très important ici” Julian

Le déjeuner pendant les vendanges est un des rites majeurs de Sea Smoke, et fait plus penser à une réunion familiale qu’à une pause de travail. C’est devenu une tradition depuis les vendanges de 2002 : travaillant d’arrache-pied de 5 heures du matin à minuit, l’équipe a ressenti le besoin de se détendre tous ensemble pendant une heure, ou deux, autour d’un bon repas et de bon vin. Aujourd’hui, Sonseeah cuisine des plats à tomber par terre (vraiment : on s’en est léché les doigts). Tout le monde se rassemble dans la salle de déjeuner à midi et des éclats de rire traversent les murs.

“la pause-déjeuner c’est un peu comme une grande fête tous les jours” Katie

Katie est un bon exemple pour comprendre comment ça marche à Sea Smoke, elle a été présente dès le début. Lorsqu’elle a ressenti le besoin de se former, Bob a payé pour son diplôme d’oenologie (elle n’avait même pas encore officiellement accepté le poste). Et quand elle a eu ses enfants, Victor trouvait ça évident qu’elle les amène avec elle au travail. Et quand c’est plus pratique pour elle de travailler depuis chez elle, c’est ce qu’elle fait, deux fois par semaine.

La culture est donc très forte, ce qui ne l’empêche pas d’être inclusive. Joel vient accomplir des missions manuelles de temps à autres, selon les besoins de l’entreprise. Il se sent bienvenu, à l’aise, bien qu’il ne soit pas un employé à temps plein.

Le recrutement prudent et limité illustre, là encore, la priorité donnée à la qualité


Là encore, Sea Smoke a un sacré avantage, lié à son secteur d’activité cette fois. Les personnes travaillant dans le vin sont en général des passionnés. Étonnamment, on trouve beaucoup moins de gens passionnés par la production de gel douche ou par les polices d’assurance. Donc en fait, une grande partie de la motivation au travail vient des employés eux-mêmes.

Parce que la croissance n’est pas une priorité et que le leadership est si spécifique, le recrutement est très limité. Les collaborateurs de Sea Smoke font très attention à qui les rejoint. Julian est arrivé il y a un an, mais son embauche a pris du temps. Victor le connaissait déjà, et l’a présenté à l’équipe, petit à petit, pour s’assurer que ça allait coller.

Victor cherche en fait un trait de caractère bien particulier lorsqu’il embauche quelqu’un : en anglais, il appelle ça earnestness. Il nous a expliqué que pour lui, il s’agit de :

une absence de cynisme, un sens de l’intégrité presque enfantin, le genre de personne qui ne laisse pas son égo prendre le dessus et qui cherchera naturellement la bonne chose à faire pour tous ceux qui sont impliqués”.

Ce n’est certainement pas eux qui vont commencer à placarder des annonces avec une liste de traits de personnalité requis (vous les connaissez aussi bien que moi : ‘proactif, dynamique, autonome, rigoureux, créatif, flexible…’). Ils recrutent autrement. De manière plus personnelle et réaliste, en acceptant la subjectivité inévitable dans ce genre d’exercice. Tous ceux qui ont été embauchés par Victor le connaissaient d’avant, il avait déjà une idée de leur profil. Bob, aussi, nous a parlé de la chimie qui opère quand il embauche.

c’est la cohérence du leadership qui fait toute la différence

 

En prenant un peu de recul, il faut bien admettre que Sea Smoke se trouve dans un contexte favorable qui contribue, forcément, au succès de l’entreprise.

Tout d’abord, ils ont (et le reconnaissent constamment) la chance de traiter avec un des meilleurs terrains de la Californie pour le Pinot noir. De plus, toute l’industrie du vin est composée de gens passionnés. Pendant notre road trip, notre route a croisé (souvent par pur hasard) pas mal de viticulteurs. Ils se réunissaient tous sur un point : leur passion (et ils étaient tous ultra sympas aussi, mais ça c’est un autre sujet). Et puis, Sea Smoke n’a jamais manqué de financement. Contrairement à bon nombre de boîtes, ça n’a jamais posé problème. Lancé sur un bon matelas financier, Sea Smoke en a tiré des marges très confortables, ce qui a naturellement permis aux collaborateurs de se concentrer sur une montée en gamme et une recherche incessante de qualité, quel qu'en soit le coût. En d’autres termes, Sea Smoke a eu les moyens d’atteindre ses ambitions parce que personne n’a été soumis au stress financier.

 

Néanmoins, il y a quelque chose qui fait la différence. Ils sont cohérents. Et ça, c’est quelque chose que tout leader peut être. Doit être.

La vision, c’est faire le meilleure Pinot noir possible. Pour garantir ce niveau de qualité, vous devez vous assurer que vous avez le meilleur process de production. Jusqu’au bout. Alors le point de départ, c’est la culture des vignes, et ils ont naturellement choisi la méthode biodynamique. C’est complexe et peu scalable, mais c’est le meilleur moyen de préserver la grappe. Et leur interprétation de ce qu’est la qualité est appliquée de la même manière tout au long des étapes de production. Pour avoir le meilleur produit sur Terre, il faut que chacune des étapes de production de ce produit soient les meilleures sur Terre. Si ce n’est pas équilibré, si on se spécialise sur l’étape 3 par exemple, alors ce n’est plus le meilleur produit sur Terre. C’est le produit créé avec la meilleure troisième étape sur Terre.

Et c’est pour maintenir cette cohérence et cette harmonie qu’ils insistent autant sur un faible égo. L’égo est une distraction, il peut faire perdre de vue l’objectif premier et n’appelle pas la personne à se dépasser quotidiennement, ni à se remettre en question. Il peut aussi empêcher une communication claire, entraînant des conflits et fragilisant la motivation et la synergie de l’équipe.

Une autre théorie de base est que le talent s’exprime le mieux dans un contexte sécurisant, où il n’y a pas l’inquiétude de perdre son travail, surtout dans un contexte où les collaborateurs sont intrinsèquement motivés. Et puis, des talents n’ayant pas d’égo surdimensionné, ça ne court pas les rues non plus. Trouver et recruter comprend le risque de mal recruter, et plus l’harmonie du process de production est délicat et orienté vers la qualité, plus facilement on peut le mettre en péril.

Donc, c’est pour ça qu’ils font les choses comme ça. Pour la qualité. Pas de place pour le compromis. Leur culture chaleureuse et la rétention de leurs talents ne sont rien d’autre que des conséquences naturelles et logiques de la cohérence de leur leadership.

Pas si vite : on n’a pas encore terminé notre propos. Cette cohérence, elle descend jusqu’au bout du service client. Sea Smoke est tellement systématique que même pour Oprah Winfrey, ils ne font pas d’exception ou de reclassement de leurs liste de membres. Vous avez bien lu. C’est arrivé. Sea Smoke a refusé de faire une exception pour Oprah Winfrey.

Oprah.
Winfrey.

Oprah Winfrey.

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