Se débarrasser de ses bureaux : la recette de Four Kitchens

Salut à vous, ô vénérables lecteurs.

La dernière fois, on vous avait laissé avec notre interview de Kristin à Austin. Vous vous en souvenez ? (si non, c’est par ici !) Elle travaillait pour InVision, une entreprise distribuée (sans bureaux, donc) de 400 personnes. On voulait creuser encore un peu le sujet, alors Kristin nous a présenté à son mari Todd. Elle a fondé Four Kitchens avec lui ainsi que deux autres co-fondateurs, mais aujourd’hui c’est Todd et son associé Aaron Stanush qui gèrent les affaires. Todd a rendu les clés des bureaux de Four Kitchens en 2016 pour en faire une entreprise distribuée. Du coup, on a pu voir le côté pile (employés) et le côté face (direction) du travail à distance. On a appris pas mal de choses…

quelques mots sur four kitchens

Cette entreprise de design et développement web a été créée à Austin en 2006 par un groupe de 4 fondateurs, dont Todd Ross Nienkerk, qui a eu la gentillesse de nous accorder (pas mal) de son temps. Aujourd’hui, Four Kitchens, c’est 36 employés (ils étaient 25 en 2015) qui représentent 5 millions de dollars de CA. L’entreprise est progressivement montée en gamme, passant de l’implémentation web technique basique à du design. Vous voyez le site de The Economist ? C’est eux qui l’ont monté ! Mais le plus gros défi que Todd a à nous raconter, c’est comment il a transformé son entreprise en une équipe distribuée à 100%, sans aucun bureaux, en 2016.

Pourquoi la transition est devenue nécessaire

C’est l’histoire d’une entreprise qui a eu besoin de recruter dans d’autres villes. Elle a donc changé radicalement son fonctionnement, en s’y reprenant plus d’une fois pour finalement viser juste et développer un modèle scalable. Quelles ont été leurs erreurs ?

Les années 2000 étaient compliquées dans le paysage tech d’Austin. Le recrutement dans ce domaine devenait difficile, voire carrément impossible dû au manque d’experts Drupal : la plupart étant orientés WordPress ou Joomla, et donc incompatibles avec Four Kitchens. Et pour ceux dont les compétences collaient, c’était la culture qui bloquait. Tout simplement parce qu’Austin n’adhérait pas à la culture start-up émergente de la Silicon Valley. On demandait un gros bureau avec un gros salaire pour soutenir un gros ego bâti sur une grosse expertise. Donc, les profils qui pouvaient matcher n’étaient pas à Austin. Alors, Todd a décidé de mettre un orteil dans l’eau et de tester le travail à distance avec deux nouvelles recrues. Mais la collaboration s’est soldée par un échec : dans le premier cas, le décalage horaire était trop important (en même temps, l’Australie, c’est vraiment pas la porte à côté…). Pour l’autre employé, basé à Seattle, il n’arrivait pas à s’adapter au travail à distance, même depuis un espace de coworking fourni par Four Kitchens.

Deux années plus tard, Four Kitchens commençait à en avoir assez de rencontrer toujours le même problème. Alors il a fait une deuxième tentative. Cette fois, il s’est intéressé aux modèles hybrides : désormais, la moitié de Four Kitchens travaillait comme d’hab’ dans les bureaux d’Austin, l’autre moitié travaillait à l’extérieur. Cette fois, en évitant les erreurs du passé, ça marchait déjà mieux. On peut même dire qu’ils sont devenus bons dans le travail à distance. Todd écumait les workshops et parcourait tous les articles sur le sujet qu’il pouvait trouver. Ils sont devenus tellement bons qu’en 2014, les employés basés à Austin ont commencé eux aussi à travailler de chez eux.

Voyant les bureaux se vider de plus en plus, l’équipe a finalement décidé de les fermer définitivement en juillet 2016 (soit un an avant qu’on le rencontre), faisant officiellement de Four Kitchens une entreprise distribuée.

Alors, comment ont-ils surmonté leur premier échec cuisant du travail à distance ? Comment ont-ils réussi, au point d’en être surpris eux-mêmes et d’étendre la transition à tous les collaborateurs ? Quand on en a parlé avec Todd, ça avait l’air très simple. Comme s’il y avait des ingrédients magiques. Alors, vous comprenez… avec un nom comme Four Kitchens, ça nous a donné des idées culinaires.

Étape n°1 : éplucher un bon kilo de détermination

Le meilleur conseil que Todd ait reçu ? Il est très simple : même si ce n’est qu’un employé qui travaille à distance, il faut agir et penser comme s’il s’agissait de tout le monde. En d’autres termes : c’est une politique 0 compromis qu’il faut mettre en place. Pendant la période de transition, tout le monde a arrêté d’utiliser les salles de réunion. Ils utilisaient le chat vidéo, même si tous les participants étaient dans l’immeuble. Ils ont vraiment commencé la transition dès le premier jour, même si cela pouvait paraître contre-intuitif. Ou tout simplement bizarre, on peut le dire. Ne pas faire de compromis, ça veut aussi dire parfois devoir prendre des décisions difficiles. Deux collaborateurs ont dû quitter l’équipe. Toutefois, cette transition a permis à l’entreprise de se développer et d’acquérir 20 nouveaux employés. Donc oui, réussir sa transformation revient à être préparé et engagé. Et ça demande des sacrifices.

Mais attention: bouger trop vite, c’est pas bon non plus. Todd avoue même que cela a été sa plus grosse erreur : il a voulu aller trop loin, trop vite. Quelques uns n’auraient pas dû être recrutés, tandis que d’autres n’auraient pas dû devenir des leaders à distance aussi vite : certains découvraient la fonction même de manager ! Certes, ils apprenaient tous ensemble, mais il y avait encore trop peu de managers expérimentés vers qui se tourner. Alors, au bout d’un moment, le stress de ce genre de situation s’est traduit par des frustrations partagées. Pour Todd, cela aurait pu être évité avec une définition plus précise du rôle de leader et avec plus de temps : il aurait pu promouvoir un collaborateur tous les 6 à 12 mois, par exemple.

Étape n°2 : ajouter 4 cuillerées de process

Promis, c'est pas pour vous embêter. Mais… Les process sont là pour une raison : développer la communication. Et quand on travaille à distance, on ne communique jamais assez. La communication n’est plus spontanée : on ne croise plus les gens dans le couloir, on ne partage plus l’agacement des problèmes de circulation (et à Austin, ce n’est pas ça qui manque !). Alors, il faut compenser. Zoom et Slack sont les deux outils préférés de Four Kitchens : Todd passe 5 à 7 heures en visio avec Zoom, le reste du temps il est sur Slack. Quant aux emails, ils ont essayé, mais ils n’ont pas réussi à s’en défaire, étant donné que cela reste essentiel pour les clients. Jira est également utilisé pour la gestion de projet collaborative.

"Chaque conversation devient délibérée, alors on a dû créer des canaux de communication très distincts.”

Ils ont construit leur propre processus de communication, détaillé étape par étape. Tout a été écrit, documenté, posté, archivé.

Le système de recrutement est une machine tout aussi bien huilée (vous l’aurez compris : aucune place n’est laissée au hasard) qui se décline en 3 étapes. Le premier entretien est très spécifique : c'est un premier filtre pour vérifier les compétences techniques et le parcours professionnel. Le deuxième entretien traite davantage de la culture d’entreprise : le candidat discute pendant une heure avec un échantillon de collaborateurs sélectionnés au hasard. Enfin, selon les avis rendus par les collaborateurs impliqués lors du second round, le candidat passe en entretien avec ses managers directs potentiels. La totalité de l’équipe Four Kitchens étant distribuée, chaque étape est aussi l’occasion d’insister sur la capacité à travailler à distance. On demande au candidat s’il a déjà travaillé ainsi, s’il a un espace de travail dédié chez lui, comment il envisage son travail au quotidien… ses aptitudes de communication sont testées en direct puisque les interviews se font par visioconférence.

Un outil utile et agréable est knowyourcompany.com, il permet de récolter automatiquement et régulièrement des avis et infos sur l’avancée des projets en cours et le moral des troupes.

Ah oui, et toutes les réunions sont enregistrées et partagées avec toute l’équipe.

étape n° 3: saupoudrer le tout avec un leadership humble et confiant

Question : comment faire en sorte que les collaborateurs adhèrent à la transformation ?
Réponse : le leadership.

Les équipes distribuées dépendent de leur boss tout autant que dans n’importe quelle autre entreprise. L’attitude du leader se déverse sur le reste de l’équipe. La seule différence, c'est qu’on ne voit plus quel pantalon le patron porte aujourd'hui et qu’on n’est plus soumis à son regard inquisiteur à n’importe quel moment de la journée. Le fait que les nouvelles habitudes de travail aient été adopté très tôt par la hiérarchie a incité tout le monde à faire de même.

Malheureusement, ça ne suffit pas. Les gens ont aussi besoin de faire confiance, et de sentir que cette confiance est mutuelle. D’après Todd, il gère ses équipes en déléguant au maximum, ce qui lui permet de mettre lui aussi les mains dans le cambouis et de consacrer du temps à la vente.

Bon. On est bien d'accord, sur papier c'est très bien, mais comme on n’a parlé qu’avec Todd, ça pourrait aussi être du vent. Sauf que tout est documenté. Par exemple, il y a une procédure de prise de décision détaillée étape par étape et ouverte d’accès à tout le monde.

1 : le problème est identifié
2 : le leadership brainstorme pour trouver différentes solutions
3 : l’équipe poste ces solutions, les collaborateurs ont une à deux semaines pour commenter et donner leur avis
4 : le management prend sa décision et la documente
5 : le leadership valide le succès de la solution implémentée et réitère le processus si besoin

Autrement dit, à Four Kitchens, la transparence de l’information vient des process mis en place, et se traduit par un management consultatif.

Les collaborateurs déterminent les 5 objectifs annuels sur le même mode,le 1er avril, après la retraite annuelle qui se déroule habituellement en février.

"Les gens préfèrent qu'on les écoute plutôt qu'on soit d'accord avec eux”

Là aussi, on est d’accord : dire que la communication et la consultation des équipes avant de prendre une décision est importante pour instaurer un climat de confiance, ce n’est pas franchement un scoop. Mais en termes plus concrets, Todd nous a permis de dégager les caractéristiques fondamentales d’un bon manager à distance. D’abord, il faut être capable de donner la priorité au bien-être de ses équipes. En effet, les entreprises distribuées étant souvent dans les services, les équipes vendent leurs propres équipes (ou disons, le temps et l’attention d’individus supposément intelligents). Donc, ces être supposément intelligents doivent se sentir bien. Pour ce faire, il faut être à leur écoute, et s’assurer qu’ils sont stimulés par leur travail. Il faut également vérifier que l’un d’entre eux ne travaille pas trop. On découvre alors une des merveilles du travail à distance : la possibilité pour un manager de n’utiliser comme référence que  les heures effectivement passées à travailler, plutôt que de biaiser son évaluation avec l’estimation du temps passé physiquement au bureau. Deuxièmement, il est important d’être un leader dans son champ d’expertise, ce qui peut se traduire par la rédaction de contenu sur ses projets ou  la participation à des évènements. Cela ne peut que renforcer sa légitimité. Enfin, il faut être coopératif avec le reste de l’entreprise. Evidemment, il faut donc être un bon communiquant.

étape n° 4 : faire cuire le tout à température constante, sans changer d’avis

Pour bien gérer un changement, il faut savoir où on va. Fastoche ? Pas tant que ça...

Quand Todd et son équipe pensaient libérer Four Kitchens de ses bureaux, ils sont allés à bon nombre de conférences sur le sujet. Ils ont finalement suivi 90% des conseils qui leur ont été donnés, les 10% restants n’étant pas adaptés à la culture de l’entreprise. Todd  a beaucoup insisté sur le fait que ces conseils l’ont aidé à construire de bonnes bases sur lesquelles remanier leur business model.

Mais rendons à César ce qui est à César : quand on a rencontré Todd pour la première fois, on s’est très vite aperçu à quel point son esprit est vif, clair, attentif, concentré. Ce n’est pas le cas de tout le monde...

Encore aujourd’hui, Todd doit savoir où aller. Une nouvelle question émerge, maintenant que la transition a réussi : celle de la scalabilité du modèle. Comment aligner les impératifs et les contraintes d’un travail distribué à  la volonté de croissance des affaires, sans mettre en péril le bon fonctionnement de l’entreprise ? Les équipes n’ont pas nécessairement besoin d’être petites pour bien marcher : après tout, InVision compte 400 collaborateurs éclatés dans les quatre coins des Etats-Unis. Todd a déjà quelques idées en tête. Si Four Kitchens devait doubler de taille, il ajouterait un niveau de management pour contrôler le respect des pratiques mises en place. Et quoiqu’il arrive, le maintien des câlins d’équipe ou des réunions tête-à-tête n’est pas interrogée.

Devenir une entreprise distribuée est sans doute le plus grand facteur de croissance pour nous, parce qu’on a pu embaucher beaucoup plus.

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