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  Les affaires sont-elles les affaires ?

Le constat.

Estimables lectrices, estimables lecteurs,

Nous marquons avec cet article le premier pas de notre grand voyage à la rencontre de l’entreprise de demain, à la découverte des initiatives qui la laissent déjà transparaître, ces entreprises expérimentales, parfois visionnaires, qui osent sortir des sentiers battus et repenser le rôle et l’organisation de l’entreprise. Alors, pourquoi le projet About Work est-il nécessaire ?

Commençons par une phrase récurrente dans nos discussions avec nos proches ou collègues à propos de notre travail et de l’entreprise : “Non mais j’te jure, on marche sur la tête !”. Elle traduit et image extrêmement bien une vision répandue du monde du travail : on marche effectivement sur la tête car nos modes de pensée et de fonctionnement au sein des entreprises sont totalement renversés ; mais aussi car les strates hiérarchiques supérieures marchent sur ce qui devrait être la tête pensante collective de l’organisation : tout le reste des collaborateurs.

Sans parler d’études, de travaux de recherche et des discours de spécialistes, à notre “petit” niveau individuel, on sent bien depuis plusieurs années que quelque chose ne tourne pas rond, que l’écart entre les attentes des collaborateurs et les possibilités que leur offre leur environnement de travail devient trop important, et que la notion même de travail est depuis longtemps synonyme pour beaucoup de corvée imposée et nocive. Le problème c’est qu’on a de plus en plus de mal à s’en contenter, et que les nouvelles générations qui arrivent en entreprise refusent de prendre part à cette mascarade et choisissent dès qu’elles le peuvent de prendre la tangente et d’aller voir si l’herbe est plus verte chez le voisin. En réaction, de nouveaux modèles d’organisations semblent s’émanciper des codes établis, sans toutefois trop se propager, et on parle alors des balbutiements de l’entreprise de demain.

Mais qu’est-ce que c’est, au juste, l’entreprise de demain ? Déjà, qu’est-ce que l’entreprise d’aujourd’hui, et quel est son état actuel ? Pourquoi l’entreprise de demain serait-elle différente de l’entreprise d’aujourd’hui ? Et pourquoi le devrait-elle ?

Chez About Work nous faisons fi de ce bon vieil adage qui nous dit que “les affaires sont les affaires” et étudions calmement et objectivement les situations en entreprise aujourd’hui, les problèmes et attentes liés à nos systèmes d’organisation, et vous présentons la solution que nous avons trouvée à notre échelle pour aller de l’avant et participer à la construction de cette entreprise de demain. Pour notre plus grand plaisir.

1/

Nous travaillons dans des organisations aux modes de pensée hybrides

en bref

Cinq formes d’organisations et de modes de pensée associés hérités de l’évolution humaine se côtoient aujourd’hui dans nos entreprises et dans notre société, formant un patchwork d’intentions et d’outils dérivés de ces modes de pensées. La plupart des entreprises dites classiques présentent un mode de fonctionnement suivant le paradigme Orange, et essayent d’intégrer des notions du paradigmes Vert, parfois Opale. Mais ce grand écart entre les valeurs humanistes qui sont annoncées vouloir être suivies et la hiérarchie rigide et tournée vers le profit conduit souvent à une désillusion et à un désengagement des collaborateurs, souvent exprimé via le fameux “BULLSHIT !”.

mais encore...

Commençons par comprendre quelles sont les différentes formes d’organisation, et donc de philosophie du travail, qui se côtoient dans nos entreprises aujourd’hui. D’après F. Laloux dans son livre Reinventing Organizations, pour faire simple, on peut distinguer jusqu’à présent cinq formes principales d’organisations qui ont été développées par l’espèce humaine au cours de son histoire et de son évolution : nous sommes passés des premiers stades de développement dominés par l’ego, la violence et un ancrage dans le présent au sein de tribus et de gangs autoritaires et exclusifs (stade Rouge), à une civilisation et à des états plus larges organisés autour d’autorités supérieures, dans lesquels l’individu trouve la sécurité de la place qui a été définie pour lui au sein du groupe en échange de son obéissance totale (stade Ambre); puis à de grands groupes et entreprises modernes basées sur l’innovation, la responsabilité et la méritocratie, dans lesquelles l’individu peut atteindre le succès et la réussite s’il est suffisamment performant (stade Orange). Ces 3 stades sont marqués par des organisations et structures pyramidales, même si les moyens pour les individus d’accéder à la strate supérieure varient suivant les idéologies centrales à chaque stade : l’égocentrisme et la violence pour les stades rouges, l’ethnocentrisme et le rang social pour le stade ambre, et le mérite pour le stade orange. Arrivent alors les organisations révoltées contre l’individualisme, la cupidité, l’inégalité et la rigidité des organisations précédentes, qui décident de mettre au centre de leur fonctionnement des valeurs humanistes et recherchent l’égalité, de manière d’ailleurs plus ou moins extrêmes. Elles introduisent l’autonomisation et une responsabilité sociétale de l’entreprise (stade Vert). Dans leur bestseller Freedom, Inc, Isaac Getz et Brian McCarney nous offrent une autre manière de voir les choses : il existe deux types d’entreprises. Les entreprises “comment” s’appliquent à expliquer à leur employés comment faire leur travail, usant constamment d’autorité et de contrôle, tandis que les entreprises “pourquoi” se concentrent sur leur but ultime : rendre le client heureux. Cela donne lieu à un haut niveau d’autonomie et à des employés très motivés, ce qui stimule la profitabilité et la durabilité de l’entreprise dans son ensemble.

Commence alors à se diffuser l’idée que “les entreprises ne sont pas seulement responsables devant les investisseurs mais également face à la direction, les salariés, l’environnement social immédiat, la société dans son ensemble et l’environnement proprement dit.” (F. Laloux). Enfin, le 5ème stade en train d’émerger est le stade Opale, où l’organisation est considérée comme un organisme vivant dont tous les membres sont reliés et oeuvre pour le bien commun de l’organisme (cf partie III).

Ces 5 formes d’organisation cohabitent aujourd’hui dans nos sociétés, mais aussi au sein des entreprises, dont les fonctionnements intègrent bien souvent des politiques et méthodes tirées de plusieurs modèles d’organisation. On peut dire qu’aujourd’hui la plupart des entreprises, en particulier les moyennes et grandes entreprises, fonctionnent plutôt selon le paradigme du stade évolutif orange, et essayent d’intégrer (plus ou moins avec succès) certains traits propres aux entreprises du paradigme vert, parfois Opale. Mais ce grand écart entre les valeurs humanistes qui sont censées être suivies et la hiérarchie rigide et tournée vers le profit conduit souvent à une désillusion et à un désengagement des collaborateurs, souvent exprimé via le fameux “BULLSHIT !”.

2/

Qui produisent une crise du sens en entreprise...

en bref

Vient alors la question de cette fameuse “crise du sens” dont on nous a tellement parlé, qui semble se répercuter d’abord au niveau individuel. Les employés et collaborateurs au sein des entreprises affirment de plus en plus avoir du mal à trouver un sens à leur travail, pas tant d’ailleurs au niveau de leur fonction, mais plutôt au niveau de la finalité de ce qu’ils produisent par et pour leur travail.

mais encore...

Les nombreuses études qui ont été faites depuis les années 70 sur les problématiques liées à la motivation et au bien-être au travail montrent que l’évolution du travail a fait apparaître de nombreux syndromes pointant vers la “crise du sens”, à savoir notamment un manque assez parlant de motivation et d’engagement pour son travail, une dégradation du bien-être global des collaborateurs, et le développement de maladies psychosociales (bore-out, brown-out, bullshitisation, stress, harcèlement, burn-out…), et ce de manière croissante. Faut-il rappeler les 35 suicides mettant en cause le “management par la terreur” de France Télécom en 2008 et 2009 ? Sans même parler des conséquences physiques directes : les hommes qui ont l’impression d’exercer peu de contrôle sur leur emploi ont 50% de risques en plus de souffrir de troubles cardiaques. Ce chiffre monte à 100% pour les femmes (étude de Hans Bosma, Stephen Stanfeld et Michael Marmot sur plus de 10 000 fonctionnaires britanniques). Le stress psychosocial chronique entraîne la sécrétion de surrénales, de l’hypertension et une accélération du rythme cardiaque. Les conséquences ? Le diabète de l’adulte ou encore la stérilité. Nous pouvons noter que cela coûte cher aux entreprises : l’absentéisme, la perte de productivité et les dépenses de santé liés au stress coûterait aux entreprises américaines 10 000 dollars par salarié (selon le Bureau américain des statistiques du travail).

L’institut de sondage Gallup, spécialisée dans les études portant sur le marché du travail, le bien-être et l’intégration sociale, indiquait en 2012 que seuls 9% des employés étaient activement impliqués dans leur travail en France et souhaitaient produire des résultats positifs pour leur organisation. 13% au niveau mondial. Pour le reste de nos compatriotes, 65% ne sont pas engagés, ce qui signifie qu’ils font leur travail mais ne vont pas non plus se casser le dos, et 26% sont carrément activement désengagés, à en dégoûter les autres (étude State of the Global Workplace). Et quand on lit dans le rapport 2016 Deloitte, Tendances RH 2016, que “L’engagement des salariés se confirme comme un challenge clé pour les entreprises : 80% des entreprises françaises (85% au niveau mondial) jugent cette tendance importante ou très importante.”, on peut en conclure que l’heure est grave. D’autant plus que seulement 46% d’entre elles estiment qu’elles sont aujourd’hui prêtes à appréhender le challenge d’engager leurs salariés. Outre la perte de sens dans les tâches de travail, on se rend également compte que peu de collaborateurs et managers comprennent vraiment bien la culture de leur entreprise (28% d’après la même étude Deloitte). Alors, non, il ne faut tout jeter au bûcher, mais force est de reconnaître que l’intensification du travail avec des charges et des objectifs bien souvent irréalisables, la compétitivité exacerbée et le manque d’autonomie pèsent sur notre épanouissement au travail, et donc sur l’exploitation de nos potentiels dans leur globalité. Et même si on ne travaille pas tous seulement pour le salaire viré en fin de mois, il faut avouer que les personnes vraiment emballées et passionnées par leur travail en tant que tel se font rares.

3/

… et donc de l’entreprise

en bref

Plus largement, la question du sens et de la finalité de toutes ces heures que nous investissons dans nos entreprises se pose de plus en plus au niveau même de l’entreprise, de sa raison d’être et de son rôle dans son environnement social et environnemental.

mais encore...

À l’heure où chaque entreprise a bien sagement défini l’ensemble de ses valeurs et son manuel de “bonne conduite”, et les a placardés sur les murs de ses locaux : confiance, esprit d’équipe, goût de l’initiative, ambition, respect, diversité, responsabilité, ouverture...les employés en sont souvent encore à se demander quel poids ont ces valeurs lorsqu’elles n’arrangent pas le bilan de l’entreprise ou les dividendes des actionnaires.

Parlons maintenant de l’implication des entreprises et de leur impact dans leur environnement social et naturel direct et indirect, la fameuse RSE. Sans parvenir totalement à démêler le vrai du faux, les initiatives humanistes des plans de communication et de la manipulation d’opinion, (notamment dans les industries de l’énergie, de la technologie, du prêt-à-porter et de la grande consommation de manière générale), on a tout de même l’impression que bien rares sont les entreprises qui s’investissent vraiment dans leur communauté, mettent concrètement en place des actions pour lutter contre la détérioration de l’environnement ou l’exploitation humaine, vivent et justifient ces belles valeurs qu’elles se sont choisies.

En effet, les scandales se multiplient dans les grandes (et moins grandes) entreprises, qui s’arrangent avec leur morale et leurs engagements auprès de leurs consommateurs et collaborateurs comme Trump avec la vérité (Orange, Zara, Coca-Cola, Volkswagen, Uber, Deliveroo, LafargeHolcim…), et pourtant rien ne semble vraiment changer. Pire encore, c’est banalisé, “ah ben oui, ça ne m’étonne pas”, comme si cette manière de travailler et d’envisager l’entreprise était inéluctable. Tout cela conduit à une profonde désillusion, en particulier des jeunes générations, par rapport au monde du travail et aux entreprises, et à un certain sentiment d’impuissance : “les affaires sont les affaires, et le monde du travail c’est pas le monde des bisounours.

4/

Les petits secrets de la motivation

“Quand rien d’autre ne compte que la croissance et le bas de bilan, quand la seule forme de réussite est d’atteindre le sommet de la pyramide nous sommes voués à éprouver le sentiment d’un vide existentiel.”

F. Laloux

en bref

Alors crise du sens, on n'est pas bien, ce n’est pas suffisant, d’accord. Mais qu’est-ce qui nous motive vraiment en entreprise ? Car nous ne sommes pas tous des Mère Teresa dans l’âme, et l’épanouissement et le sens au travail ne signifient pas pour tous contribuer à changer et “rendre le monde meilleur”. Quel est le secret de notre engagement et de notre motivation ? La recherche comportementale montre depuis 50 ans que la clé de la motivation humaine dans le contexte de résolution de problèmes complexes (qui correspond à notre économie actuelle) repose sur des stimuli intrinsèques : autonomie, maîtrise et finalité. Cela va à l’encontre de la plupart des fonctionnements d’entreprise basés sur les stimuli extrinsèques (la carotte et le bâton), qui sont contre-productifs dans notre contexte de travail. La crise du sens des collaborateurs en entreprise provient d’un décalage entre ce qu’on leur demande de faire, ce qu’on leur permet de faire et ce qu’ils aimeraient faire. C’est donc là qu’il faut agir.

mais encore...

Tout ça, ce n’est pas très nouveau. Il n’y a jamais eu d’âge d’or, où l’Homme aimait naturellement son travail. Jean-Denis Budin, qui a créé une association pour accompagner les transitions professionnelles (le Credir), le confirme : “Ne pas trouver de sens à son travail a toujours existé, encore plus au temps où la robotisation n’avait pas soulagé l’Homme des tâches répétitives ». D’ailleurs, cela fait maintenant 50 ans que la recherche comportementale mène de nombreuses études pour tenter de percer le secret de la motivation humaine, et la réponse, assez simple d’ailleurs, reste toujours la même : les stimuli de motivation classiques (carotte et bâton, appelés stimuli extrinsèques) fonctionnent dans un contexte simple, mécanique, qui ne demande aucune capacité cognitive; au contraire, les stimuli intrinsèques tels que l’autonomie, la maîtrise et la finalité fonctionnent dans un contexte de résolution de problèmes complexes, demandant des capacités cognitives et une créativité élevée. Mais ce n’est pas tout - en contexte de résolution de problème complexe, les stimuli extrinsèques ont un impact négatif sur la performance, bridant la réflexion et l’imagination, alors que les stimuli intrinsèques, en plus de l’améliorer, améliorent également la motivation et notre implication dans une tâche donnée (voir le Candle Problem présenté par Dan Pink ci-dessous).

Et ces résultats de science comportementale ne sont pas simplement l’extrapolation de froides expériences menées sur des rats de laboratoires : ils se vérifient à chaque enquête faite sur la motivation au travail. Par exemple, l’étude « Engager les cœurs & les esprits » du Hay Group (société internationale de conseil en management) menée en 2015 auprès de 7 millions de salariés dans le monde, dont 175 000 Français, révèle qu’un peu moins de la moitié d’entre eux jugent que leur entreprise n’est pas innovante dans son fonctionnement, et que 44% pensent ne pas faire leur travail de manière efficace. Les raisons évoquées sont qu’ils ne se sentent pas encouragés à prendre des risques pour essayer de nouvelles idées ou façons de travailler, que leurs idées n’ont que peu de chance d’être examinées et adoptées, et qu’ils ne se sentent pas encouragés à partager leurs idées, ni ne se trouvent dans un environnement collaboratif.

Le problème c’est que la plupart des entreprises, et même des employés, pensent que les stimuli extrinsèques à coup de primes, de salaires et d’avantages sont la meilleure des motivations, et plus on paye et on offre d’avantages à quelqu’un, plus il/elle va être motivé(e), et donc performant(e). Sauf que ces méthodes, déjà discutables dans le cadre d’emplois qualifiés et non-qualifiés à peu de responsabilités, sont encore moins pertinentes pour les emplois liés aux formations et diplômes d’études supérieures, qui représentent une grande partie des emplois dans une économie tertiarisée, mondialisée, de plus en plus diplômée, ultra-compétitive, avec des technologies et des structures d’entreprise complexes, et des problèmes à résoudre dont les solutions sont souvent mystiques et inattendues, demandant adaptabilité et créativité dans ce type d’emploi. Pour faire face aux défis économiques, sociaux et environnementaux contemporains, il serait alors peut-être temps de prêter une oreille attentive à la science, et de changer notre façon de manager et d’organiser le fonctionnement des entreprises en s’appuyant sur des stimuli de motivation intrinsèques : Autonomie. Maîtrise. Finalité.

There is a mismatch between what science knows and what business does. Dan H. Pink

Il nous faut donc retrouver du sens dans nos emplois et surtout avoir la possibilité et la liberté d’exploiter toutes les cordes que nous avons à nos arcs pour faire prospérer nos entreprises. La crise du sens des collaborateurs en entreprise provient d’un décalage entre ce qu’on leur demande de faire, ce qu’on leur permet de faire et ce qu’ils aimeraient faire. Ces thèmes semblent d’ailleurs être, à ce qu’on dit, très chers aux jeunes générations (Y voire Z…), représentant aujourd’hui déjà plus de la moitié des effectifs en entreprise, qui ont l’impression que leurs compétences sont sous-reconnues et exploitées, et réclament donc de nouvelles formes de reconnaissance au travail. Mais c’est malheureusement là que pèchent nos entreprises.

5/

Les initiatives actuelles : demi-mesures et compromis...

en bref

Pour répondre à ces questions, les (grandes) entreprises ont mis (et mettent encore) en place des initiatives pour redonner du sens au travail, et essayer de réengager et autonomiser leurs collaborateurs, sans toutefois s’engager trop en avant dans des initiatives qui pourraient donner des envies d’émancipations aux employés. Écran de fumée ou amorce du changement ? Un peu des deux, car de la pensée à l’action, il y a souvent plusieurs mondes, et les avancées proposées par les entreprises expérimentant de nouveaux modes de management et d'organisation font peur. La plupart des entreprises choisissent alors le compromis, tellement dilué que seule la surface de leur organisation est touchée, la structure et la pensée dominante du contrôle restent, et c’est là que réside le vrai problème.

mais encore...

Au niveau individuel, pour les employés, cela passe (sur le papier en tout cas), par une plus grande flexibilité, une volonté de stimuler leur engagement, et une plus grande agilité (#1 buzzword du moment). Concrètement, cela donne lieu à des tests et initiatives davantage locales que globales. On teste des structures hiérarchiques plus légères dans certaines business units afin d’en responsabiliser les membres, par exemple. Ou bien on repense l’organisation de ses équipes en réseaux, reliées par des projets, plutôt que des clusters de collaborateurs déterminés par les fonctions occupées dans l’entreprise ou par le pays dans lequel ils travaillent. On revoit les process par l’approche du Design Thinking, afin de simplifier et rationaliser la communication et favoriser la co-création entre collaborateurs. On repense également l’organisation des bureaux : on met en avant des espaces de coworking afin de favoriser les échanges et donc (?) la créativité, des couleurs chaudes ou flashy pour créer une atmosphère moins coincée. On organise des concours d’ ”idéation” internes afin de mieux entendre les bonnes idées qui circulent dans l’entreprise.

À un niveau au-dessus, cela passe aussi par des engagements à valeur sociale de manière plus large. Les fondations à portée féministe ou culturelle sont nombreuses. Les investissements dans les “green bonds”, obligations conditionnées à la mise en place d’un chantier à visée protectrice de l’environnement, sont en plein essor (leurs émissions ont doublé en 2 ans). D’ailleurs, Allianz, qui investit massivement sur les marchés les montants des primes qu’elle collecte, n’investit désormais plus dans les entreprises dont 40% du CA provient du charbon. Les entreprises encouragent aussi souvent leurs collaborateurs à dédier une journée à du service civique (et ne manquent pas d’en publier les photos sur leur site, bien évidemment).

Pourtant, on est encore loin du changement de fond préconisé par Laloux. D’après lui, le prochain stade évolutif qui est en train d’émerger est le stade dit Opale, qui considère les organisations comme étant des organismes vivants. Les organisations régies suivant ce paradigme intègrent 3 avancées majeures : l’autogouvernance (bannissement des hiérarchies de pouvoir sans toutefois chercher le consensus), l’affirmation de soi (l’exploitation de l’ensemble de ce qui compose les collaborateurs, leurs talents, leurs atouts, leurs défauts et et leur humanité), ainsi qu’une raison d’être évolutive (l’adaptation de la structure, des outils et de l’organisation en fonction de ce que les collaborateurs veulent devenir). De nombreuses entreprises sont d’accord avec le constat (il n’y a qu’à voir le succès et l’admiration pour les entreprises libérées, ainsi que les efforts faits pour en intégrer, partiellement, les méthodes et les structures dans les business units). Mais ces grandes entreprises sont tout aussi nombreuses à affirmer qu’il faut encore plus de leaders. Oui, oui : l’étude de Deloitte relève que 83% des répondants comptent augmenter leurs investissements en matière de développement du leadership, puisque “le modèle pyramidal traditionnel de développement du leadership ne produit pas suffisamment de leaders, ou du moins pas assez rapidement pour répondre aux besoins du business et au changement effréné de l’environnement concurrentiel”.

D’autres initiatives émanent de start-ups qui ont compris qu’il y avait une (grande) marge d’amélioration du bien-être en entreprise : la HappyTech présente de nombreuses apps qui cherchent à résoudre des problèmes ciblés sur ce sujet. Par exemple, l’application Never Eat Alone vous organise des déjeuners avec des collègues que vous ne connaissez pas encore, dans l’optique de créer un sens d’appartenance plus important. Nombre d’entre elles encouragent une alimentation saine, les activités sportives, ludiques et l’exercice physique pour optimiser votre bien-être général. Ces idées et technologies s’intègrent à notre environnement de travail, mais n’agissent pas sur notre manière de travailler. Elles, font une différence, certes, mais est-ce suffisant ? Elles ne vous empêcheront pas d’avoir un(e) chef(fe) horrible ou de mourir d’ennui devant votre fichier Excel. Cependant, cela peut peut-être vous aider à mieux vivre votre situation...

6/

...aux résultats insuffisants

en bref

En effet, les solutions en demi-teintes mises en place ne sont pas pour la plupart entièrement satisfaisantes, résultat direct de la discordance entre l’intention de ces initiatives et le système de pensée dominant de l’entreprise : le contrôle. Face à cela, les initiatives individuelles, collectives et sociales pullulent, essayant de faire bouger les lignes d’une nouvelle manière.

mais encore...

Les espaces de travail éphémères, où chacun choisit son bureau de la journée le matin en arrivant, génèrent du stress. Les BU ne sont que relativement libérées, puisque la tranche hiérarchique du dessus est toujours présente (Comex, top management…). D’autres experts tels que David Courpasson se sont intéressés aux risques psychosociaux liés à une mauvaise gestion des groupes de projet : pression croissante liée aux exigences de performance du projet, effet de deuil à la fin du projet, avènement des compétences organisationnelles plutôt que fonctionnelles... Résultat : ces initiatives en demi-mesure constituent un patchwork discordant qui n’enraye pas les statistiques de détérioration générale du bien-être de l’employé et de la planète.

Face aux difficultés de changement que rencontrent les grandes entreprises, l’initiative individuelle semble prendre assez naturellement le pas. Comme le disait Teerlink, ancien CEO de Harley-Davidson (qui suit le modèle de l’entreprise libérée) : “les gens ne s’opposent pas au changement ; ils s’opposent à ce qu’on les change.”. Ainsi, les années 2000 deviennent le fer de lance de l’entrepreneuriat social, non seulement en France mais dans le monde. Les boîtes de conseil en changement organisationnel, combiné à la transformation digitale inévitable, poussent à foison. Ce n’est pas pour rien non plus que six jeunes sur 10 en France déclarent vouloir monter leur entreprise (d’après le baromètre OpnionWay effectué en février 2017). Et enfin de plus en plus de mouvements citoyens posent la question de la gouvernance collective et promeuvent les initiatives sociales locales (Mouvement Colibris, Bleublanczebre, …).

Alors que faire ?

1/ Combattre les stéréotypes pour aider à la diversification des modèles et le développement de nouvelles solutions

Il est nécessaire de repenser l’entreprise, et non pas d’essayer de rafistoler les systèmes dysfonctionnels que l’on a actuellement. Ok. Vient alors la question à 1 million d’euros : et nous, qu’est-ce qu’on peut y faire ?

Chez About Work nous pensons que le premier pas, qui est d’ailleurs très souvent oublié, est de commencer par combattre les stéréotypes que nous avons tous sur L’ENTREPRISE. Comment elles sont censées fonctionner, ce qu’on nous dit, ce qu’on entend, ce qu’on essaye de nous faire croire, ce qu’on a toujours cru, et surtout, surtout ce qu’on ne nous dit pas. Soyons les Numérobis de notre temps, détrompons les Amonbofis qui font comme ça parce qu’on a tout le temps fait comme ça. C’est en remettant en question ce que nous croyons savoir que nous trouverons les solutions qui répondent à nos besoins actuels, et surtout, futurs. De la diversité naît la richesse.

Dixit Brian Robertson

"J’ai dû renoncer à tous mes a priori pour me concentrer sur ma seule question : comment détecter les éléments qui pourraient être améliorés, et comment les rectifier ? […] Sans présumer des réponses, mon travail a consisté à beaucoup expérimenter pour ne garder que les outils qui fonctionnent le mieux."

Brian Robertson
Brian Robertson fondateur de Ternary Software et inventeur du modèle de l’Holacracy, considéré comme l’un des modèles de management les plus innovants

2/ Aller à la rencontre des pionniers de ce renouveau

Une fois libéré(e)s de ces mythes et croyances qui viennent parasiter notre esprit critique, nous découvrirons avec des yeux désormais grand ouverts les initiatives qui tentent d’adresser les problèmes de désengagement et d’inefficacité décrits plus haut.

Nous voulons aller à la rencontre de ces entreprises qui ont eu l’audace de se débarrasser de leurs bureaux, de réduire la hiérarchie au strict minimum, de délaisser l’objectif d’accumulation des profits.

Bullshitomètre en main, nous vérifierons la crédibilité de ces entreprises qui revendiquent une culture basée sur la confiance dans ses collaborateurs, qui déclarent placer le bien-être de ses membres au cœur de ses missions, qui se réclament de la lutte pour le développement durable de notre planète.

Nous voulons côtoyer au plus près ces visionnaires, entrepreneurs gauchos pour certains, véritables héros du monde des affaires pour d’autres, qui osent nager à contre-courant pour proposer une alternative. Ceux qui ne comprennent pas pourquoi on s’acharne à croire que le travail est ennuyeux ou qu’une entreprise brassera toujours du vent. Ceux qui refusent de perpétuer un système qui va jusqu’à rendre certains déçus, cyniques, déprimés, malades. Ceux qui veulent que l’entreprise assume enfin ses responsabilités sociales. Bref, ceux qui n’abandonnent pas.

Ensemble, nous foulerons le sol américain, vieille promesse d’un monde nouveau et continent-deuxième-chance pour un Occident déjà étouffé par des conditions de travail mortelles au temps de la machine à vapeur et de l’industrialisation de masse. Patrie de l’entrepreneuriat mais aussi des excès du capitalisme, nous tenterons de répondre à cette question qui nous tient à coeur : y a-t-il encore de la place pour l’idéalisme ? Est-il encore raisonnable de croire en ces solutions marginales ? L’entreprise de demain peut-elle être meilleure pour l’homme ?

Lorsque nos tubes à essai seront remplis à ras bord et que nos carnets seront noircis par des stylos en fin de vie, il ne nous restera plus qu’un dernier mystère à élucider : pourquoi les tests et les initiatives ne sont-ils pas plus nombreux et plus développées ici en France ? Quelles leçons pouvons-nous tirer des Etats-Unis ? Comment surmonter les écarts culturels et en exporter les bonnes idées ? On a du pain sur la planche.

Le mot de la fin : Ilana ?

> si vous voulez en savoir plus sur l’entrepreneuriat social c'est par ici : mouves

> Si vous voulez en savoir plus sur les tréfonds de la motivation humaine, Dan Ariely est une référence en la matière

> Un petit constat sauce Europe 1 sur le pourquoi de l'uniformité des entreprises (cabinetdeconseillophiles s'abstenir).

> Pour ceux qui se demandent comment être un bon leader, Michael Scott a toujours 2 ou 3 astuces dans sa manche : c'est ici !

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