Entreprises sans bureaux = travail en réseaux

Peut-on créer une culture d'entreprise sans bureaux ?

Estimables lectrices, estimables lecteurs,

Aujourd’hui, nous nous intéressons de plus près à un sujet qui fait couler beaucoup d’encre et qui est de plus en plus perçu comme une révolution en marche. Non, il ne s’agit pas d’Emmanuel Macron, mais bien des entreprises sans bureaux. Nous, on pense que ça changerait radicalement les conditions de travail, et queçla vaut le coup de se demander si (et comment) une telle initiative peut être mise en place intelligemment, sans faire de concessions sur la rentabilité ou la communication. On vous propose de creuser ces questions pour en finir avec les bonnes (?) vieilles idées préconçues ! Pour notre plus grand plaisir...

Bonne lecture !

 

Congés, réunions, pauses déjeuner, voyages d'affaires... Les heures où on laisse le bureau vide s'accumulent.

Quelques chiffres en France :

Source: Buzzy Ratios Arseg, étude de 2016, http://www.arseg.asso.fr/fre/ArsegDocs/Les-Buzzy-Ratios-BRA-Indicateurs-de-l-Environnement-de-travail

Les ressources immobilières de l’entreprise sont aujourd’hui le deuxième poste de dépense après les salaires, et le fait est là : elles demeurent sous-utilisées. Au-delà des considérations financières, c’est aussi une question de compréhension et d’adaptation aux méthodes de travail des générations à venir. La génération Y (qui fait parfois couler beaucoup trop d’encre), aurait tendance à combiner travail et loisir, vie professionnelle et vie personnelle, bref, à faire du Powerpoint sur canapé : c’est le blurring.

C’est pourquoi des entreprises comme InVision, Auttomatic, Lullabot, Mozilla, BaseCamp, ou encore Upworthy ont décidé de supprimer leurs bureaux. Le télétravail présente en effet de nombreux avantages. À l’échelle individuelle il permet d’arranger les plannings personnels et familiaux et d’optimiser les trajets. Pour l’entreprise, cela réduit les coûts immobiliers et les coûts de fonctionnement. Enfin, à l’échelle de la société, le télétravail généralisé permet de limiter les embouteillages et les déplacements de manière générale. Il décentralise et désengorge certains quartiers d’affaire en recentrant les collaborateurs sur des grilles plus “locales”. D’après les données recensées par GlobalWorkplaceAnalytics.com, si tous les collaborateurs ayant une fonction compatible avec le télétravail étaient chez eux pendant la moitié de leur temps de travail, les entreprises gagneraient 11,000 dollars par an, les télétravailleurs entre 2000 et 7000 dollars, et l’impact en termes de réduction de gaz à effet de serre serait le même que si on arrêtait la circulation sur les routes de l’ensemble de l’Etat de New York. Rien que ça.

Toutefois, cela peut poser certaines difficultés, que certains ne manqueront pas de vous énumérer: communication limitée, vérification du temps de travail, besoins en matériel spécifique, démotivation… D’ailleurs, selon un sondage effectué par BVA en 2015, les ¾ des télétravailleurs estimaient que le télétravail a des conséquences positives sur leur qualité de vie mais ils citaient aussi des conséquences négatives sur l’évolution de carrière et les liens avec les collègues et l’entreprise de manière générale.

Pour en savoir plus sur les risques liés aux open space dynamiques, France Info en a fait une courte vidéo, cliquez ici !

On vous propose donc, le temps d’un article, de vivre dangereusement et d’oublier le compromis. Carrément. L’absence de bureaux physiques affecte-t-elle l’efficacité, la motivation, la communication ? Peut-on faire confiance à ses collaborateurs et leur accorder cette autonomie ? Pour en finir avec les idées reçues et mener à bien notre propre enquête, on reprend point par point les objections habituelles au travail sans bureau. C’est avec un esprit plus libre qu’on vous proposera ensuite d’aborder le coeur du problème : la question de la culture d’entreprise. L’absence de bureaux physiques empêche-t-il une culture d’entreprise ?

1/

"On ne peut pas avoir de consignes claires quand on ne voit pas son manager"

en bref

Que nenni ! D’après l’institut Gallup, les travailleurs nomades estiment avoir une description de poste plus claire que les employés traditionnels. Si le télétravail n’est pas optimal pour toutes les fonctions, certains efforts peuvent encore être faits, et c’est sans doute parce que le manager doit réinventer son rôle. Un bon manager deviendrait un manager connecté, agile sur l’ensemble des canaux de communication virtuelle, et se doit d’être attentif aux besoins individuels de chacun des employés qu’il ne voit pas.

mais encore...

Dans son dernier rapport, Gallup montre que les travailleurs nomades, qui n’ont donc pas du tout de bureau à proprement parler, ont une description de poste généralement plus claire que ceux qui travaillent à temps plein dans leur entreprise.

Quand bien même cette question de communication se poserait, même si ce n'est pas forcément représentatif, on peut quand même rappeler que cela n'est pas forcément un problème : les consignes claires sont sans doute l’obstacle numéro un à la créativité et au travail autonome. En revanche, l’interaction humaine peut également être source de créativité. On peut se demander si un brainstorming virtuel est plus ou moins efficace que dans une salle de réunion, par exemple. Mais bon, il faut bien reconnaître que la créativité n’est pas non plus le mot d’ordre de toutes les entreprises et de toutes les fonctions, surtout face à un cahier des charges bien rempli par le client.

Toutefois, il faut bien admettre qu'assez souvent, certaines tâches ne nécessitent pas de consigne particulièrement élaborée et continue. C’est le cas de travaux solitaires du type programmation informatique, traduction, ou encore prospection commerciale… Lorsque, encore une fois, le seul cadre à suivre est celui des exigences exprimées par le client.

Pour les travaux nécessitant effectivement des consignes claires, ou bien dont les consignes évoluent avec le temps, on entrevoit un nouveau canal de management: un bon manager ne serait plus seulement un agent facilitateur ou motivateur, ce serait un profil connecté, agile sur l’ensemble des canaux de communication, disponible et qui puisse faire passer ses messages de manière synthétique et claire. Il adapterait les deadlines aux exigences des clients mais également aux capacités de ses équipes qu’il ne pourra pas voir directement. Il serait également disposé à faire du cas par cas : certains employés ont besoin d’une communication quotidienne, d’autres hebdomadaires, d’autres mensuels… Il devra donc adapter la méthodologie aux profils qu’il supervise. Face aux nombreux canaux existants, le défi n’est pas mince : il s’agirait de maîtriser Skype, Whatsapp, Viber, mais aussi les blog internes, Dropbox, GitHub, Jira, Asana, Slack... D’ailleurs, le CEO de ProofHQ, Mat Atkinson, considère que les équipes distribuées demandent 25% plus d’efforts de la part du manager, qui doit veiller à ce que ses employés restent motivés à distance et comprennent bien les tâches demandées. Pour ce qui est de la communication, certaines sources considèrent que la messagerie instantanée serait plus égalitaire qu’une réunion, dans laquelle c’est la voix la plus forte qui est entendue.

Une solution pour aider ces managers du futur, perdus dans toute cette technologie ? Wuphf.

2/

"on est moins motivé quand on travaille de chez soi"

en bref

Si les travailleurs nomades se déclarent moins engagés que des employés travaillant 3 jours par semaine à la maison, on constate une tendance de fond : pour un temps de travail à la maison plus grand, le niveau d’engagement s’améliore. De plus, la demande pour le télétravail ne fait que grandir, et devient un vrai facteur de rétention d’employés. Il s’agirait donc de préparer l’avenir et de se demander : que peut faire le manager pour motiver de plus en plus des employés qu’il verra de moins en moins?

mais encore...

Revenons en arrière et citons, pour le plus grand plaisir de nos professeurs de management, l’effet Hawthorne. C’est dans les années 1930 qu’Elton Mayo constate que des ouvriers d’usine sont davantage motivés par l’attention qui leur est portée que par les conditions matérielles de leur travail. L’appartenance à un groupe social et les notions de coopération et de valorisation sont donc fondamentales. Ceci peut se vérifier avec les résultats de l’étude Gallup State of the American Workplace, qui montre qu’au-delà de 4 jours par semaine passés à la maison, les employés sont moins engagés, moins dévoués, se sentant déconnectés. Toutefois, le même rapport en 2012 montrait un pic optimal à 1 jour… On sent bien qu’une tendance de fond est en train de se renforcer, et rapidement.

L’absence de bureaux physiques ne signifie pas pour autant l’absence de lien et d’échanges. Celles-ci peuvent se dérouler dans des tiers lieux, que Ray Oldenburg, un sociologue américain père du concept, définit comme "des espaces qui existent entre le formalisme et le sérieux de la sphère du travail et le caractère familial et intime de la sphère privée". Ce sont des cafés, des restaurants, des ateliers de coworking… Ces tiers lieux peuvent être utilisés pour des rencontres occasionnelles entre les salariés ou même plus simplement pour celles et ceux qui ont plus de mal à rester concentré(e)s à la maison. Le sentiment de déconnexion peut être limité par des rassemblements de coworkers, ne venant pas forcément de la même entreprise : semaines de ski dans des chalets, croisières en catamaran… Il y a de quoi faire rêver ! Les travailleurs nomades peuvent ainsi se rencontrer au cours d’évènements organisés pour eux. Une autre question essentielle à la motivation est le sentiment d’exclusion. On rejoint le concept-buzz du FOMO, Fear Of Missing Out : en gros, travailler seul chez soi est plus facile si tous les autres collègues sont dans le même cas, plutôt que d’être un des rares employés à le faire pendant que le reste de l’équipe travaille côte à côte.

Néanmoins, si l’homme a besoin de cette attention et de cette intégration, on se rend également compte que Gallup recense 37% d’employés prêts à changer de travail pour pouvoir travailler où ils veulent, même partiellement. A ce titre, 79% des personnes interrogées souhaitent travailler depuis chez eux. 37% d’un échantillon de 1500 employés du secteur de la technologie seraient même prêts à renoncer à 10% de leur salaire! 72% des employeurs interrogés estiment que le télétravail a un impact élevé sur la rétention d’employés (GlobalWorkplaceAnalytics.com). En France, selon une infographie réalisée par Maddyness et Nexity Lab, on observe la même tendance: 66% des employés sont favorables au télétravail (et seulement 16% d’entre eux y ont accès!). C’est sans doute pourquoi les télétravailleurs de AT&T travaillent en moyenne 5 heures de plus que lorsqu’ils sont à leurs bureaux.

3/

"on est moins productif quand on travaille de chez soi"

en bref

Sur ce point, on a trouvé une batterie de chiffres qui démentent cette idée reçue. Pour notre plus grand plaisir ! Tout simplement parce que travailler au bureau, c’est assister à des réunions parfois chronophages, être incité à faire des pauses, être interrompu dans son travail...

mais encore...

Certes, les tentations sont plus nombreuses lorsqu’on travaille de chez soi. Mais contrairement à ce que l’on peut penser, le lieu de travail est miné de distractions : réunions parfois peu productives, pauses, discussions au téléphone des collègues qui résonnent dans l’open space… Sans parler des retards liés au transport. On observe alors une plage horaire de travail plus réduite, pour une productivité souvent plus grande. Parlons chiffres, parlons bien. L’étude de NexityLab et Maddyness quantifie les gains de productivité de 10% à 15%, mais certaines études à ce sujet montrent une productivité accrue allant de 15% à 55%. Les entreprises telles que Best Buy, British Telecom, ou Dow Chemical estiment que leurs télétravailleurs sont 35% à 40% plus productifs. Ceux de chez American Express ont produit 43% de plus que leurs confrères basés au bureau. Pour ce qui est d’Alpine Access, ses télétravailleurs ont bouclé 30% plus de ventes que celles de l’année précédente effectuées par les commerciaux traditionnels. Plus frappant encore : les réclamations des clients ont baissé de 90% (GlobalWorkplaceAnalytics.com). Pouvoir travailler de chez soi implique de pouvoir travailler seul, sur un projet, et de mesurer son efficacité par des KPI et mesures de performance pertinents et surtout bien définis.

En revanche, de vrais risques psychosociaux apparaissent lorsqu’on pousse le blurring à son paroxysme. Travailler de chez soi ne doit pas signifier être disponible à n’importe quelle heure, par exemple. Ni qu’il faut absolument tout faire pour mériter ce privilège. C’est un véritable exercice d’équilibriste que le nomade doit trouver par lui-même.

4/

"le manager ne peut pas juger du mérite de son employé"

en bref

Face à ces nouvelles méthodes de travail, c’est le rôle du manager d’adapter ses instruments de mesure de performance à la personnalité, à la fonction, et au secteur dans lequel ses collaborateurs opèrent. Un beau défi en perspective !

mais encore...

C’est donc bien là le coeur du problème : l’équipe dirigeante doit trouver des mesures de performance pertinentes pour pouvoir profiter des avantages du télétravail et, in fine, de l’absence de bureaux. De manière plus générale, c’est une nouvelle manière d’aborder le travail : plutôt que l’effort, c’est le résultat qui est récompensé. Et cela ne semble pas franchement en désaccord avec l’économie de marché et ses fondamentaux libéraux. Certains estiment d’ailleurs que les entreprises sans bureaux seraient plus justes, puisque l’employé serait évalué sur ce qu’il produit chez lui, plutôt que sur l’impression de productivité qu’il donne à son manager.

Or, on a l’impression qu’on est encore loin de ce résultat. Toujours selon le Gallup qui fait autorité, les trois raisons majeures expliquant le manque de motivation chez les employés sont des attentes floues ou non pertinentes, des retours inefficaces et inconstants, et enfin une évaluation injuste. 6 employés sur 10 admettent qu’ils ne savent pas ce qui est attendu d’eux.

Cette question de la confiance et d’une refonte de la mesure de la performance est essentielle, tant pour le management que pour les employés. En effet, c’est cette question qui pose problème pour les employés qui craignent alors que la règle “les absents ont toujours tort” s’applique et que leur absence porte préjudice à leur évolution de carrière (notons toutefois que ce problème se pose uniquement pour les entreprises conservant une partie de leurs bureaux physiques). La difficulté est d’autant plus grande que ces mesures varient d’un métier à un autre, d’un secteur à un autre.

5/

"le télétravail, c'est pas pour tout le monde"

en bref

Certes, le travail à domicile peut être discriminant puisque toutes les fonctions ne peuvent pas s’y prêter. En revanche, il permet d’ouvrir l’accès à son entreprise à un pan de la société mondiale : les meilleurs talents nichés à l’autre bout du monde, mais aussi les individus souffrant d’un handicap ou les seniors souhaitant profiter de la flexibilité de leur retraite tout en partageant leur expertise...

mais encore...

Ainsi, un télétravailleur, pour être efficace, doit maîtriser les outils de communication virtuelle. On entend alors parfois que le télétravail, c’est surtout pour les jeunes de la génération Y qui maîtrise et demande encore plus de blurring. Que faire alors des 75% de retraités Américains qui répondent qu’ils souhaitent continuer de travailler tout en profitant d’une plus grande souplesse?

Certes, toutes les tâches professionnelles ne peuvent pas forcément se résoudre sur un simple ordinateur à la maison. Il y a bien un décalage : un commercial qui est souvent en déplacement pourra préférer la liberté et la praticité du télétravail. En revanche, un employé de bureau pourra préférer se sentir proche de ses managers et de ses collègues. Notre question est évidemment restreinte à certains secteurs ou fonctions : un chef de chantier ou un boulanger a besoin d’être sur place, contrairement à un développeur web. Il y a bien également une question de personnalité : certains ont davantage besoin de contact humain que d’autres, tout simplement.

D’un autre côté, rompre le lien travail-bureau permet d’ouvrir le champ du marché de l’emploi. Le fait de ne pas avoir de bureaux physiques est un avantage sans précédent pour le recrutement. Avec un tel modèle, le champ de recrutement est sans limite, donc le potentiel de gestion des talents est important. Plutôt que d’embaucher des développeurs web moyens mais prêts à déménager, on peut embaucher un des meilleurs développeurs web Brésilien pour collaborer avec un super Sud-Coréen sur un projet mené par une experte Israélienne. Ce serait enfin une solution plus égalitaire pour ceux dont l’accès aux bureaux est justement limité. 12% de la population américaine en âge de travailler est handicapée, et les trois quarts d’entre eux affirment que la discrimination sur le lieu de travail ainsi que les difficultés de transports sont les facteurs principaux qui les empêchent de travailler.

Dixit John Melas-Kyriazi...

"Ce à quoi nous assistons aujourd'hui avec l'émergence des équipes distribuées n'est que le début d'un mouvement plus large. Le vrai changement est la possibilité d'appliquer ce modèle d'équipes distribuées et de l'appliquer à l'ensemble du marché mondial du travail. En exploitant ce vivier massif et intact de talents qui sont aux quatre coins du monde, nous serons capables de maximiser le potentiel de nos entreprises et de nos idées ; peu importe où elles naissent."

John Melas-Kyriazi en février 2016
John Melas-Kyriazi en février 2016

Maintenant qu’on a réglé notre compte avec les idées reçues sur la pérennité des entreprises sans bureaux, nous pouvons nous pencher sur la question de leur culture. Mais d’abord, c’est quoi exactement, la culture d’entreprise?

c'est quoi, la culture d'entreprise?

Des définitions, il y en a beaucoup. Et pour être honnête, la plupart sont franchement abstraites pour le commun des mortels. Eliott Jacques la définit en 1951 ainsi : “la culture de l’entreprise, c’est son mode de pensée et d’action habituel et traditionnel, plus ou moins partagé par tous ses membres”.

Une définition plus concrète serait celle d'Edgar Schein (prononcer “Chaïne”). Il décrit une culture qui agit sur 3 niveaux distincts. Les valeurs sont des termes choisis consciemment par les dirigeants censées exprimer ce que doit être l’entreprise. Toutefois il faut bien reconnaître que dans la pratique, peu d’employés prennent ces termes au sérieux, si tant est qu’ils les connaissent. Les prémisses  sont les croyances qui opèrent inconsciemment et qui régissent les orientations stratégiques de l’entreprise. Enfin, les artefacts représentent tous les aspects visibles de la culture tels que le code vestimentaire, le langage, les mythes fondateurs, l’aménagement des espaces de travail…

On observe donc, en reprenant Schein, qu’une entreprise sans bureaux, a priori, souffrirait d’une absence d’artefact. Puisque ses membres ne se croisent pas, il n’y a pas vraiment de code vestimentaire par exemple. On peut aussi considérer que, si des entreprises avec des bureaux physiques ont déjà du mal à communiquer des valeurs cohérentes dans lesquelles ses employés se reconnaissent, la tâche est encore plus compliquée pour des entreprises sans bureaux.

Toutefois, il n’en demeure pas moins qu’une certaine culture se met en place. On l’a vu : la confiance est la clé de voûte de la culture et du système de valeurs d’une entreprise sans bureaux. C’est bien pourquoi, chez Auttomatic, le process de recrutement dure plusieurs semaines : plutôt qu’une série d’entretiens, c’est un vrai projet-test qui est mené avec le candidat. Le management y est généralement très démocratique : les contraintes sont les plus limitées possibles. On a également vu que, par conséquent, une entreprise sans bureaux aura davantage tendance à regarder les résultats plutôt que la présence : c’est un prémisse. On se rapproche donc dangereusement de la culture d’entreprise au sens Scheinien…

Ces vérités demeurent applicables à l’ensemble des entreprises sans bureaux : cela signifie-t-il pour autant qu’elles ont toutes la même culture?

toutes les entreprises sans bureaux ont-elles la même culture?

La troisième dimension de la culture d’entreprise, l’artefact, n’est pas absent des entreprises sans bureaux. Un langage se met en place. Il peut d’ailleurs être d’autant plus imagé qu’il se fait par écrit et, on peut l’imaginer, de manière informelle. Les abréviations, les emoji, la ponctuation… sont autant d’éléments qui, finalement, enrichissent le langage.

La culture d’entreprise s’exprime aussi par d’autres canaux que les trois niveaux décrits par Schein. L’analyse par le paradigme met en avant la puissances des symboles. Ainsi, une photo d’équipe contient de nombreux signes révélateurs mais sans doute souvent inconscients : le positionnement du dirigeant, l’habillement des collaborateurs, la répartition hommes/femmes… Sans contact humain quotidien, on imagine aisément que de tels symboles ont une portée plus développée pour des entreprises n’ayant pas de bureaux physiques. Une photo de profil Whatsapp ou Skype que l’on revoit régulièrement à l’identique, n’a-t-elle pas une portée au moins aussi symbolique qu’un échange humain ?

Un autre canal par lequel opère la culture d’entreprise est le rite. Les rites d’entreprises sans bureaux sont essentiels : c’est parfois la seule occasion de rencontrer de visu son manager, au cours d’une semaine de teambuilding dans une destination de rêve. Plutôt que se voir tous les jours dans les mêmes bureaux, on se voit une fois par an, sous les cocotiers de Hawaï pour Buffer par exemple. Les managers, eux, peuvent se voir une fois par mois, pour les comités exécutifs. Du qualitatif plutôt que du quantitatif, en somme.

Distribution des employés nomades de Auttomatic (qui détient WordPress, entre autres). Extrait du site internet de Auttomatic.

Voilà ! Notre pré-enquête est terminée.

Bien qu'on puisse passer des heures à parcourir les bouquins de sociologie et les articles spécialisés pour enrichir notre analyse, on doit s'arrêter là et attendre de confronter la théorie à la pratique au cours de notre voyage outre-atlantique. Si une telle entreprise ne fonctionne pas, est-ce uniquement dû à ses mesures de performance ? Sont-elles prêtes à affronter le défi de la cybersécurité ? Comment la culture interne est-elle perçue par les collaborateurs, et comment est-elle soutenue et diffusée par l'équipe managériale ?  

Next step : rencontrer des managers RH, des fondateurs,  des CEO, des chefs de com... de 2 entreprises sans bureaux. Promis, on vous en dit plus très bientôt !

> vous voulez en savoir plus sur le blurring? Allez voir cette infographie assez sympa  

et si vous aimez vraiment les infographies, celle de NexityLab explore aussi les nouveaux types de bureaux

> un article éclairant sur les possibilités du cloud pour les entreprises sans bureaux

> vous voulez vous pencher un peu plus sur les statistiques du télétravail ? RDV ici ! 

> si vous vous sentez l'âme d'un travailleur nomade, jetez un oeil sur la page recrutement de ces entreprises !

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