ANEO : Voyage au cœur de l’entreprise aplatie

Estimables lectrices, estimables lecteurs,

Salut à vous ! Aujourd’hui nous nous attaquons à l’idée largement répandue selon laquelle les hiérarchies plates c’est bien joli comme intention, mais ça ne peut pas fonctionner, sans chef ça devient l’anarchie. Quoi de mieux pour nous répondre qu’une entreprise fonctionnant sur un format « aplati » ? Nous avons passé deux jours avec ANEO, notre partenaire principal, qui est avant tout un cabinet de conseil en transformation digitale et en organisation. Créée en 2003 autour de pôles d’expertise très demandés (IT, HPC...), ses 200 employés ont décidé de transformer en profondeur son organisation il y a seulement trois ans !

Un esprit sain dans un corps sain : en va-t-il de même pour les bureaux d’une entreprise, reflet de son organisation ? Quand on est arrivées chez ANEO, on a trouvé des bureaux assez sympas. Ils sont modernes, très aérés, avec beaucoup d’espaces communs, ce qui traduit la fréquence des déplacements et confirme la priorité donnée à la communication transparente. C’est détendu mais concentré, productif mais calme. La cuisine en est le ventre et le poumon, véritable cœur névralgique des branches de couloir qui desservent le reste de l’espace. Mais qu’y a-t-il vraiment derrière cette organisation qui préfère le terme « aplati » à celui d’entreprise libérée ?

Bureaux ANEO

Bureaux ANEO

« Libérer une entreprise, c’est l’affranchir de tout ce qui freine la prise de décision, tout ce qui empêche d’aller vite, et cela consiste à mettre le collaborateur au cœur de l’entreprise »

Eric Ducasse, Associé spécialisé en Agilité

Des bureaux conçus pour mieux refléter la nouvelle organisation

Ce qui est particulièrement intéressant chez ANEO, c’est leur transformation vers une organisation aplatie qui a été mise en place en 2014 seulement, pour rebondir après une phase de stagnation. On note d’ailleurs que ce changement ne s’est pas fait sous la menace d’un écroulement, mais a bien été un choix réfléchi basé sur l’ambition plutôt que l’obligation.

On va vous aider, on va faire simple avec quelques bullet points comme on les aime :

AVANT
  • Business units (practices) très fortes avec leurs propres clients, leaders et offres établies
  • Faible transversalité dûe à leur forte indépendance et à leurs objectifs individuels
  • Manque à gagner dans la communication
  • Affectations de mission et des processus de contrôle qui remontaient la chaîne hiérarchique jusqu’au bureau du PDG
  • Associés et ADN d’ANEO déjà tournés vers un fonctionnement autonome et enclins à un fonctionnement décloisonné
PENDANT - destruction totale de l’ensemble des process en 2015
  • Suppression des business units
  • Suppression des objectifs individuels et redistribution des profits de l’entreprise aux collaborateurs au pro-rata de leur “grade”
  • Suppression de la validation des jours de congés
  • Suppression de la promotion verticale uni-latérale par recommandation et Grand Oral devant jury pour validation
APRES - reconstruction sur le champ de ruines
  • Aplatissement et réorganisation de la hiérarchie projet
  • Des communautés de compétences par sujet ont émergé spontanément (devenues les « cercles »)
  • Mise en place du mentoring et du Leader RH, qui permettent chacun respectivement un accompagnement et un soutien personnel et professionnel.
  • Mise en place du coaching des futurs managers : chacun se sentant prêt peut désormais prétendre au poste de manager. Celui-ci sera coaché par un manager plus séniors jusqu’à atteindre les exigences en leadership interne et externe du poste : il est alors déclaré manager. Et ça c’est une manière plutôt efficace de nourrir un peu plus la légitimité des managers en question.
  • Même la politique des frais est libérée : il ne tient qu’à vous de décider de vous mettre en première ou en deuxième classe, aux frais de la princesse si vous pouvez justifier votre choix et son impact sur le budget de votre cercle.
  • Recrutement sur un mode davantage consultatif, incluant un entretien de compétences et culturel.
  • Évaluation des collaborateurs par leurs pairs basée sur des éléments quantitatifs et qualitatif

S’il y avait effectivement un terrain favorable à un aplatissement des structures, il n’en demeure pas moins que ce chantier reste impressionnant par sa profondeur, sa rapidité, et le nombre de ses objectifs déjà atteints. Ce n’est donc pas étonnant d’avoir vu un tiers des effectifs quitter l’entreprise à ce moment de rupture. Pour un chantier de cette ampleur, c’était même prévisible.

Pourquoi parler d’organisation aplatie et non libérée ?

Tout simplement parce qu’il y a un cadre qui, selon la vision commune, doit rester. Ce cadre se matérialise par le Socle, sorte de règlement de gouvernance pour encadrer l’autorégulation. On le voit aussi à travers les 10 associés qui se distinguent des autres collaborateurs par la responsabilité qu’ils ont de diffuser la culture issue de la transformation. Autre exemple : les collaborateurs continuent d’être évalués tous les ans, ce sont les méthodes d’évaluation qui changent.

On est donc loin de l’anarchie que l’on imagine un peu trop rapidement au sein de ce genre d’organisation : il y a une douzaine de « cercles » principaux (le cercle Orga, le cercle Protection Santé & Assurance, le cercle Développement web, le cercle Blockchain…) qui sont ouverts à tous, bien que l’expertise et les volontés d’évolution d’expertise des consultants influencent leurs possibilités de s'investir dans certains cercles, certes. Mais chaque cercle a un leader à sa tête qui est élu pour un mandat d’un an, non renouvelable. Le leader n’est donc pas forcément associé, l’associé n’est pas forcément leader. Ces cercles communiquent entre eux de manière indépendante et avec un degré de formalité qui dépend de chacun de leurs membres. Un outil interne permet d’avoir une visibilité sur l’ensemble des missions tant internes qu’auprès du client. Il permet aussi de mieux s’y retrouver lorsqu’un commercial qui a décroché une mission cherche des compétences bien spécifiques.

Dashboard Mentoring

On imagine donc le terme « aplati » comme un entre-deux : entre la rigidité des entreprises traditionnelles basées sur le contrôle et la planification (ANEO n’utilise d’ailleurs presque pas d’indicateurs !) et la suppression totale et absolue d’un système d’encadrement. Par exemple : chez ANEO, il y a une hiérarchie mais pas d’organigramme. De plus, les barrières restent très faibles entre les différentes strates. Une collaboratrice nous a ainsi confié qu’elle était elle-même étonnée de constater la facilité avec laquelle un petit nouveau peut solliciter un déjeuner avec un associé pour lui présenter un projet, par exemple.

Comment elle s’est mise en place : une forte place de leader

Vous l’aurez compris, cette transformation n’est pas du tout laissée au hasard. Au contraire, elle est le fruit d’une vision à la fois lucide et flexible partie d’abord du PDG d’ANEO, Pierre Sinodinos.

Pierre Sinodinos

On peut le dire : c’est un personnage pour le moins original et très inspirant. C’est sans cravate et avec nonchalance qu’il se présente d’abord en évoquant son passé peu conventionnel (où l’on entend parler d’association de voile, de boîte de nuit et d’agence immobilière tout ça dans la même phrase). Il parle de sa passion, la voile, puis de son travail. Taquin, énergique et très charismatique, il capte son audience en quelques minutes. Pourtant c’est bien trois heures en moyenne qu’il dédie à sa présentation auprès des nouvelles recrues d’ANEO. Il s’en sert pour transmettre ses valeurs qui se résument dans cette expression assez simple : « l’amour du travail bien fait ». 1 : plaisir. 2 : perfectionnement. C’est cet effort en plus qui permet de proposer une solution unique au client, et non pas une offre-boîte-de-conserve. Parce que c’est lorsqu’on va au bout des problèmes et qu’on sculpte une vraie solution “sur mesure” qu’on prend plaisir. Tout ça dans l’optique de la satisfaction client, bien entendu. Voilà son message. Et son « comment », et bien c’est son « pourquoi » : comment atteindre cette vision ? En comprenant pourquoi le client fait appel à ANEO. D’ailleurs, lui-même l’applique : il continue de faire des missions et à s'impliquer auprès des clients au niveau opérationnel.

« c’est la première fois que j’entends qu’un patron fait des missions », Dixit une nouvelle recrue

Cette importance accordée au leader comporte un risque : quid de l’organisation lorsque le leader n’est plus là ? Il a suffi d’une absence de quelques mois pour les vieux tableaux de bord soient repris. Et c’est quelque chose qui se constate dans beaucoup d’entreprises libérées également : Harley Davidson, par exemple.

Ce risque est en partie limité par le fait que P.S. n’incarne pas le changement à lui seul : Eric Ducasse nous a été également présenté comme un des artisans de ce changement, ainsi que l’ensemble des associés qui ont relayé cette vision novatrice. Malgré cela, ce n’est surtout que la vigilance et le temps qui pourra ancrer encore davantage ces pratiques. Cela n’a pas l’air d’être dérangeant, puisque P.S. nous a confié qu’il se sent bien plus confortable dans son rôle de garant de ce système que de contrôleur de processus. Cela rejoint Brian Robertson, créateur du système Holacracy, qui soutient que ces systèmes soulagent les PDG d’un poids énorme qui repose sur eux.

« Mon rôle est aujourd’hui d’éviter que le système dévie. », Pierre Sinodinos

Comment cette transformation affecte le client

Ce qu’il faut comprendre, c’est que la transformation a eu lieu précisément pour développer la diversité du savoir-faire et la transversalité des compétences des collaborateurs afin de créer une meilleure offre différenciante. L’objectif était donc la satisfaction client, c’était la base même de la décision. Le collaborateur serait, de fait, plus engagé chez son client puisqu’il s’agit d’une mission choisie et non imposée.

D’accord, certains clients sont frileux lorsqu’ils entendent parler d’une organisation aplatie. En revanche, il est faux de dire que cela est générationnel : plein de clients réfractaires s’avèrent être de jeunes cadres dynamiques, tandis que beaucoup de représentants des générations plus élevées se révèlent pleins d’optimisme pour ce type d’organisation.

La réussite de ce modèle repose sur un équilibre fragile

Il faut bien reconnaître que ce modèle n’est pas fait pour tout le monde, en tout cas pas de prime abord. Il faut savoir se débrouiller dès le premier jour : personne ne vient dire aux nouvelles recrues quoi faire. Cela implique de faire preuve d’une grande proactivité afin de profiter des avantages que peut offrir ce système. Cela ne vient pas naturellement chez tout le monde, encore moins chez des junior (comme nous). Et si le déclic ne vient pas au bout de quelques semaines, l’expérience peut se révéler stressante, isolante, voire se solder par un départ précipité.

Tout le modèle actuel d’ANEO est basé sur l’initiative des collaborateurs. Et, de leur propre aveu, ce n’est pas facile tous les jours. Cela demande une énergie incroyable ainsi qu’une excellente gestion de son temps entre les missions chez les clients, la R&D interne, la gestion des communautés… D’autant qu’ANEO n’échappe pas aux inconvénients des autres cabinets de conseil. Maintenir une connexion, un lien fort, lorsque l’on est à temps plein chez un client, ça peut être compliqué.

Enfin, ce modèle chauffe très vite. Il est conçu pour créer une effervescence, pour multiplier les ponts entre les collaborateurs et les communautés. Toutefois, il faut là encore trouver un certain équilibre afin d’alimenter cette énergie et cette innovation tout en les canalisant vers les besoins directs du marché.

Ce qui nous a marqué

Les motivations de cette transformation sont très pragmatiques : enrayer une phase de stagnation, être plus agile avec des savoirs et des équipes plus transverses. Il n’a jamais été question de bonheur, de bien-être au travail… Pas de bullshit (de ce point de vue là), donc.

60% du recrutement se fait par cooptation. Ce qui montre la force du bouche à oreille qui se construit autour d’ANEO et leur volonté de recruter un mindset très spécifique pour fonctionner dans leur organisation et incarner leur ADN. Cela confirme aussi la confiance qu’ANEO porte dans ses employés et dans leur bon jugement.

« Le recrutement, c’est l’affaire de tous », Eric Ducasse

Un truc qui m’a personnellement marquée… Le premier jour, je voyais les cheveux gris comme les associés. Ce n’est que quelques heures avant le départ que j’ai réalisé que ça ne marchait pas comme ça.

ANEO en bref

ANEO propose à ses collaborateurs une liberté et autonomie quasi totales dans un cadre bien défini. Le revers de la médaille : une exigence de proactivité élevée, il n’y a plus de murs porteurs sur lesquels se reposer ni derrière lesquels se cacher.

Share This:

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *